NÅR SAMSKAPING FØRER TIL UTVIKLING

Gjennom ett år har Rosmælen barnehage deltatt i Rekom-samarbeid sammen med Dronning Mauds Minne Høgskole (DMMH). Målet er å skape utvikling av både barnehagens pedagogiske praksis og barnehagelærerutdanningen. Som styrer har Håvard ledet den pedagogiske prosessen i utviklingsarbeidet, der temaet ble strukturer. Håvard starter her med å dele erfaringer fra praksisfeltet og gi et innblikk i prosessen. Deretter trekker læringspartner Åsta Maria refleksjoner rundt strukturelle forutsetninger, før vi ser på utfordringer og suksessfaktorer for vår samskaping. Håvard avslutter med å fortelle om hvordan dette har ført til en ny bevissthet og trygghet i rollen som styrer.

Håvard, styrer

Det å starte i ny jobb er spennende for de fleste. Selv kjente jeg på mye glede og høy grad av motivasjon. På samme tid kjente jeg på usikkerhet og en frykt for at det skulle bli for krevende: «Er jeg rett mann til jobben?»

Tiden før oppstart tenkte jeg mye på hvem jeg er som leder. Jeg skulle inn i en lederstilling, en ny rolle, i en sektor som jeg kjente godt fra før. Jeg hadde allerede jobbet i ti år som pedagogisk leder – de siste årene i en kombinert stilling som styrer og pedagog. Nå skulle jeg ha en hel stilling som styrer for en mellomstor barnehage. Interessen, engasjementet og innsatsen hadde ført meg akkurat hit.

Rollemodeller og karakter

Denne barnehagens strukturer og organisering hadde jeg undersøkt en del i forkant. Jeg leste at den var en del av et oppvekstsenter, og hvor mange barn og ansatte de hadde. Årsplanen viste også til den pedagogiske retningen barnehagen jobbet i. Samtidig hadde jeg i tankene at rutinene og arbeidsmetodene, mulighetene og begrensningene i bygget – det hadde jeg behov for selv å oppleve og lære om, i samspill med de ansatte. Brunstad beskriver karakteren som leder som det «selvstendige og unike ved vår personlighet, samt et uttrykk for de verdier, idealer og rollemodeller vi forsøker å identifisere oss med» (Brunstad, 2021, s. 43). Gjennom årene mine i barnehagen har jeg jobbet under ulike styrere, alle med sine tydelige karakterer. De ble som rollemodeller nå, i søken mot min egen karakter. Jeg hadde stor respekt for mine egne styrere, og nå skulle jeg selv være en styrer.

Med noen sterke sider og trygghet i min egen kompetanse hadde jeg med meg en grad av autonomi inn i jobben. Men samtidig ønsket jeg å være en del av det Irgens (2019) beskriver som en kollektiv autonomi – at vi sammen finner svarene på de spørsmålene som oppstår, og slik kunne stå sammen med personalet og løse utfordringene som oppstår, sammen. Å være styrer i barnehagen innebærer å ha det overordnede ansvaret for å overholde lover, regler og retningslinjer. Du skal tilrettelegge, planlegge og se til at barnehagens innhold er allsidig, variert og tilpasset enkeltbarnet og barnegruppen, slik det står i rammeplanen (Kunnskapsdepartementet, 2017, s. 19). Det ble dermed viktig for meg å lære å kjenne barnehagen og gjøre et dykk ned i det barnehagen tidligere hadde jobbet med, visjonen og verdiene i kulturen. Jeg ønsket også å utvikle meg selv og løsrive meg fra mine egne rollemodeller – i alle fall sortere ut – og finne min egen lederidentitet i rollen.

Riktige klær til riktig vær

Inngangen til den nye jobben var preget av glede, spenning og mye sosialisering. Jeg la ned mye arbeid i å bli kjent med de menneskene som barnehagen bestod av. Menneskemøter er viktig for meg, jeg liker å bygge relasjoner. Høsten og oppstarten gikk, og jeg ble sakte, men sikkert mer kjent og opplevde god støtte fra personalet og fra medstyrere i kommunen. Likevel var det mye nytt som lå i den nye hverdagen, og usikkerhet og frykt for å gjøre feil valg og «skape store ringer i vannet». Jeg kjente at struktur og tydelige rammer ble viktig for å bli stødigere i jobben. Gotvassli skriver at du som styrer i barnehagen «vil møte et mangfold av krav og forventninger», og at det derfor er viktig å ha «grunnleggende kunnskaper om det å være leder» (Gotvassli, 2019, s. 35).

Jeg tenkte tilbake på en metafor jeg tidligere hadde brukt til å veilede foreldre om påkledning til barn i utelek. Påkledningsprinsippet beskriver riktige lag med klær til riktig vær. På samme måte som klær holder kulden ute, trengte jeg noen kunnskapslag for å stå i de kravene og forventningene som ville møte meg.

Læringspartner som medpassasjer

Etter ett år i jobben skulle barnehagen inn i et utviklingsarbeid med Rekom. Målet var å få til en samskaping mellom institusjonene, der kvaliteten i barnehagene blir bedre, og at utdanningsinstitusjonen kommer litt nærmere praksisfeltet. Læringspartneren min fra Dronning Mauds Minne Høgskole skulle i ett år være medpassasjer på barnehagens ferd gjennom året og veilede oss. I møtet med Åsta Maria, min læringspartner gjennom Rekom-samarbeidet, var det struktur jeg ønsket å undersøke – nærmere bestemt vår egen barnehages strukturer. Det var ikke fordi barnehagens struktur hadde umiddelbart behov for å endres, men for at jeg som ny styrer skulle se og forstå barnehagen bedre. Som barnehage kunne vi også få muligheten til å «zoome» litt ut og få en bedre oversikt over vår praksis. Målet var å skape en enda bedre forståelse av våre arbeidsoppgaver og våre hverdagsrutiner.

Med tankekart som utgangspunkt

Det første jeg valgte å gjøre i utviklingsarbeidet, var å tegne opp et tankekart. I midten av arket stod det «strukturer», og rundt førte jeg opp seks begreper: rutiner/vakter, dokumentasjon, fasade, barna, plantid og møtevirksomhet. Ut fra disse begrepene noterte jeg innhold og praksis i barnehagen. Målet var en enkel kartlegging av barnehagens struktur. Deretter fikk jeg en oversikt over hva som kunne videreutvikles, endres eller kanskje fjernes.

For å inkludere hele personalet, og få en kartlegging med større bredde, lagde jeg et blankt tankekart med samme oppsett. Herfra skulle hver avdeling fylle ut sine oppfatninger av våre strukturer. Prosessen ga et godt grunnlag for det videre arbeidet. Resultatet av kartleggingen var bevisstgjørende, da avdelinger innad og på tvers av husene hadde både likheter og ulikheter i måten å gjøre ting på. Tankekartene ga oss utvikling på ulike nivåer. Noen valgte å gjøre justeringer på sin praksis i møte med barn, mens andre fokuserte mer på det fysiske lekemiljøet. Det var også spennende å se fellestrekkene som viste seg – møtevirksomhet var noe alle avdelinger hadde et ønske om å utvikle. Åsta Maria veiledet oss i å jobbe frem en didaktisk prosess i arbeidet og hjalp barnehagen med å tråkke litt på bremsen før vi gjorde nye grep. Hun hjalp oss med å stille spørsmålet: Hvorfor ønsker barnehagen å endre eller gjøre noe med dette? Verdiskapning ble satt i fokus, og kompetansen skulle utvikles i fellesskap.

Samskaping mellom praksis og akademia

Vår samskaping kan deles i to ulike arenaer, der én arena representerer samskaping som skjer mellom styreren og læringspartneren, og én arena der ledelse av pedagogiske prosesser i utviklingssamarbeidet utøves i møte med personalet. Begrepet samskaping tolkes ulikt, men i denne sammenhengen ser vi til Dale og Barkens forståelse, der samskaping innebærer å «anvende kunnskap både fra praksisfeltet og akademia for å skape ny kunnskap» (Dale & Barken, 2024, s. 41). Det kan også sees i sammenheng med hvordan mellommenneskelige relasjoner er forutsetninger for å kunne åpne opp – slik at kunnskapen vi bringer inn i samarbeidet, utvider og utfyller hverandre.

Åsta Maria, læringspartner

Samarbeidet mellom meg som læringspartner og Håvard som styrer hadde en tidsramme på ett år, og våren 2024 hadde vi et oppstartsmøte. Her fikk jeg et innblikk i hvor mange prosesser og hvilket engasjement Håvard hadde for det kommende året i styrerrollen, men også som student i et styrerutdanningsforløp. Han kommuniserte at han var spent på hvordan han skulle klare å sjonglere alt dette samtidig – og som et forslag ble min rolle å være en støtte, lærings- og drøftingspartner i de prosessene han hadde behov for. Funn i en rapport fra feltet løfter fram hvordan kapasitet, eller mangel på kapasitet, er en viktig faktor for Rekom-samarbeid (Stensby et al., 2024). Å avklare møtepunkter tidlig var et av flere grep vi gjorde for å sikre kapasiteten.

Det innebærer å se etter faktiske muligheter og gjøre prioriteringer. Det avhenger ikke bare av motivasjon, men også organisatoriske rammer for å realisere samskaping. Organisatoriske rammer i et kapasitetsperspektiv kan da være personalmøter, planleggingsdager og andre møteplasser. Det som skjer i barnehagehverdagen, er like viktig, da det er her den pedagogiske praksisen kommer til syne. Organisatoriske rammer vil også innebære at styrer støtter personalet i arbeidet som skjer mellom møteplassene.

Å få struktur på strukturene

Under høstens første planleggingsdag hadde Håvard et tydelig ønske om å se nærmere på strukturer for sin barnehage. Fra latin vil substantivet structura bety sammenføyning (Nilstun, 2025). Sammenføyning, eller strukturer, i barnehagen er et stort og bredt tema. Dermed ble neste steg i prosessen å avgrense. For å få «struktur på strukturene» ble det delt kunnskap om ledelse av pedagogiske prosesser, om forskning og fagkunnskap om gitt tema – samt at jeg som læringspartner stilte spørsmål og drøftet som en «kritisk venn» underveis. Sentralt for arbeidet var å ivareta personalets involvering, medvirkning og deltagelse i de ulike prosessene.

Strukturelle perspektiver for barnehagebasert kompetanseutvikling er viktige forutsetninger for begge våre samskapende arenaer. De strukturelle perspektivene må sees i sammenheng med strukturelle kvaliteter som fysiske rammer, bemanningsnorm, sykefravær, personalets utdanning og kompetanse – altså kvantitative forhold (Gulbrandsen & Eliassen, 2012; Moe & Gotvassli, 2020). Oppstart av avdelingsmøter var en av flere pågående prosesser, og det er denne jeg som læringspartner har fulgt tettest. Underveis i vårt samarbeid fremtrådte det både muligheter og utfordringer for en strukturell endring i barnehagen. Endringen var inngripende og påvirket dagsrytmen og ansatt-tettheten de dagene avdelingsmøtene ble holdt. Strukturelle faktorer som tid og rom for felles refleksjon var viktige forutsetninger for utvikling av situert praksis og verdiforankring i endringsarbeidet.

Samskapingen mellom Håvard som styrer og meg som læringspartner har vært preget av spennende drøftinger om når avdelingsmøter skal ha sin oppstart. Gjennom disse drøftingene ble vi kjent med hverandres forståelser og perspektiver i arbeidet. Dette forutsetter også en trygghet i samarbeidet; skal man kunne være en «kritisk venn» som læringspartner, bør det være en viss grad av trygghet og tillit. Her fremtrer de mellommenneskelige perspektivene i samskaping. Denne balansen kan være utfordrende hvis rolleforståelse og intensjoner er uklare, og ikke minst når det er begrenset med tid for relasjonsbygging mellom partene. Igjen understreker dette hvor viktig det er at et samarbeid som dette holder frem over tid, gjerne over flere år.

Utvikling av strukturelle perspektiver har i sin fysiske form ført til endring. Håvard tok initiativ til og satte i gang oppussing av et nytt kontor- og møtelokale. Dette har bidratt til å øke barnehagens strukturelle kvalitet, ettersom det har forbedret skjerming av møter og plantid, tilgjengelige verktøy og mer. Her benyttet han seg av tilstedeværende ressurser, gjenbruk og samarbeid med driftslederen for å realisere en endring. Et slikt arbeid fordrer styrerens engasjement og eierskap til endring og utvikling – som er én av flere suksessfaktorer for vår samskaping.

Ut av det kjente og inn i det ukjente

I vår tilnærming har vi på mange måter gått bredt ut for så å snevre oss inn mot et avgrenset område. Derfor har barnehagen vært innom flere undertemaer, blant annet møteledelse, rolleforståelse, selvledelse og overganger – noe som sees i sammenheng med oppstarten av avdelingsmøter. Dette har vi gjort for å kunne kartlegge situert praksis og få tak i personalets refleksjoner, forståelser og holdninger.

Det har vært en utfordring å gjøre endrings- og utviklingsprosessene tilgjengelig og forståelig for alle involverte parter. Som læringspartner får man et innblikk i barnehagen under et begrenset tidsrom, og jeg er dermed avhengig av at styreren kjenner sin barnehage. I prosessene jobber og deltar vi forskjellig i henhold til ulike formelle roller. Styrere må inneha en bevissthet rundt hvordan personalet er inkludert i prosjektet. Lederne har ofte startet bearbeidelsen av temaet og innholdet på et tidligere tidspunkt enn det øvrige personalet, og derfor blir det essensielt at styrere tar seg god tid i prosessen med de ansatte og har en tydelig plan på hvordan de kan jobbe med pedagogisk dokumentasjon – slik at den berømte røde tråden blir synliggjort og ivaretatt.

En av flere suksessfaktorer for Rekom-samarbeidet vil jeg som læringspartner si har vært styrerens eierskap. Dette skyldes, mener Håvard, at motivasjonen har kommet innenfra for egen lederutvikling, men også for barnehagens utvikling. Etter ett år med deltagelse i Rekom-samarbeid kunne barnehagen se forbedringer. Et konkret eksempel på dette var utviklingen av møtevirksomheten. Gjennom justeringer i hvordan møtedokumentasjon ble utformet og benyttet, klarte barnehagen å forbedre utarbeidelsen av agendaer og referater. Dette bidro til å gjøre dokumentene mer tilgjengelige for alle i personalet. En sentral del av arbeidet var Håvards tydeliggjøring av hvor dokumentene var tilgjengelig på de ulike digitale plattformene. I etterkant av tiltakene mottok Håvard tilbakemeldinger om at flere opplevde økt mulighet til å engasjere seg, og at referatene i større grad ble lest. Dette kan vi forstå i sammenheng med økt inkludering og effektivisering av møteprosesser.

En utfordring for barnehagen når et utviklingsarbeid skal drives, er å bevege seg utenfor det kjente. Barnehagen har en plan, gjerne med en visjon og en innarbeidet arbeidsmetode. Årsplanen skrives ut fra både mål og erfaringer. En har tilegnet seg rutiner over tid, og det å bevege seg ut av det kjente og inn i det ukjente kan være utfordrende. «Utvikling er en prosess som veksler mellom det uvanlige og det velkjente», skriver Irgens (Irgens, 2021, s. 97). Dette merket barnehagen under Rekom-samarbeidet. Det er spennende å se seg selv i et større perspektiv, men vi merket at det å skulle gjøre endringer på egen praksis både tok lang tid og krevde noe av oss alle i hele organisasjonen, forteller Håvard.

Håvard, styrer – avslutning

Gjennom arbeidet har jeg, Håvard, lært mye om rollen som styrer i barnehagen. Gjennom kartleggingen har jeg blitt mer bevisst på min egen rolle og hvor viktig det er med rolleavklaringer. I veien videre vil kartleggingen og arbeidet med barnehagens strukturer hjelpe i stor grad, ettersom gode avklaringer og forventninger bidrar til bedre forståelse for oppgavene som skal gjøres. I løpet av denne reisen mot min egen lederutvikling og i tilegnelsen av mer erfaring har jeg klart å løsrive meg i større grad fra mine rollemodeller. De er fortsatt gode forbilder å ha med seg, men det blir stadig lettere for meg å stå i mine egne avgjørelser når jeg etter utviklingsarbeidet kjenner både barnehagen og de ansatte bedre.

Å jobbe med rolle- og forventningsavklaringer gjør også at barnehagen som organisasjon stiller mer forberedt og har økt forståelse for driften og dens hverdagslige oppgaver. Vi skal fortsette å holde på den frie improvisasjonen, men i kontrollerte omstendigheter. Det er lettere å få til med gode strukturer som fungerer for oss.

Referanser