NÅR TIDEN RENNER FRA OSS

Et eksempel fra barnehagen

Diskusjonen på pauserommet var høylytt før personalmøtet, og styrer Johanna ble stående på gangen og lytte før hun gikk inn. Argumentene var mange. «Hvis ikke vi stadig har nye prosjekter, seiler vi akterut», sa Jonas, barne- og ungdomsarbeider. «Jeg må fordype meg i emnet for å kunne ta stilling», sa Turid, pedagogisk leder. «Kanskje vi burde evaluere de prosjektene vi allerede har satt i gang», sa Julius, pedagogisk leder. «Det høres vidunderlig ut å kunne senke tempoet i hverdagen. Kanskje vi alle hadde blitt mer opplagte og at færre hadde blitt sykemeldt», sa Live, barne- og ungdomsarbeider.

Alle barnehageansatte i bydelen hadde vært på kurs kvelden før om en mer langsom pedagogikk med mer tid til utforskning og fordypning i lek sammen med barna, mindre press og stress. Vil det være positivt for barns utvikling hvis ansatte planlegger mindre og møter barna mer? Foredragsholderen hadde argumentert for hvor viktig det er å gi både barna og de ansatte tid og rom til å være til stede i øyeblikket, i sitt eget tempo, i stedet for å presse alle inn i en stram tidsplan. Johanna ble stående og tenke på seg selv: Hvilket forhold til tid har jeg, hvilke arbeidsoppgaver velger jeg inn eller ut, og hvor lett er det å lede ansatte når de forholder seg annerledes til arbeidet i barnehagen enn jeg gjør? I bydelen var Johanna kjent som en kreativ og fremoverlent styrer, og kvelden før hadde hun fått servert solid forskning som viste at barn og ansatte trenger mer tid til fordypning enn det barnehager i dag legger opp til. Johanna blir usikker og føler på et ubehag. Hele hennes måte å lede på handler jo om å være rask og best! Hva skal hun gjøre?

Hvorfor blir vi uenige om tempo?

Vi har alle ulikt forhold til tid. Det sitter dypt i oss og påvirker hvordan vi reagerer når ting skjer. Noen er som Johanna – raske og effektive. Hun bruker ord som «vi må komme i gang» og «skal vi fortsatt være best, må vi stå på». Noen ansatte synes dette er stressende. Live sier til en kollega: «Ikke rart vi har mange sykemeldinger, slik som hun stresser.» Styreren i barnehagen litt lenger ned i gata er Johannas motstykke. De ansatte omtaler han som veldig til stede og at han er mer opptatt av å ta ansvar for de hverdagslige hendelsene. Enkelte av de ansatte karakteriserer han som i overkant pliktoppfyllende fordi han bruker mesteparten av tiden sin på å sikre kvalitet på gjennomføringen av både praktiske og pedagogiske oppgaver. Johanna erkjenner at hun ikke forstår hvordan noen ledere i barnehager kan være så rolige og tilbakelente. Hun registrerer at de ofte har et rolig kroppsspråk, lener seg mer tilbake, oppleves å ha god tid og utsetter ting som hun synes det er hastverk med.

Ulike tilnærminger til tid gir både positive og utfordrende konsekvenser, og disse bør du som er leder i barnehagen, være klar over.

Johannas erkjennelse

Johanna kommer innom på den ene avdelingen klokken 9. Hun ser at pedagogisk leder Turid fortsatt sitter med tre barn ved frokosten. De andre barna leker på gulvet. Johanna kjenner utålmodigheten krype innover: Burde de ikke vært i gang med dagens aktivitet for lengst? Hun går bort til Turid og spør: «Når kommer dere i gang med skogsturen?» Turid ser opp, litt stresset: «Ja, vi … Martin ville ha brødskive nummer tre, og så ville Emilie ha hjelp til å åpne yoghurten, mens Muhammed hadde vært med familien i skogen i helga og hadde mye å fortelle. Vi skal begynne å gjøre oss klare snart.»

Senere på dagen tenker Johanna: Hvorfor blir jeg så utålmodig? Barna må jo få spise i fred og få bruke tid på fortellingene sine. Men samtidig, hvis de ikke kommer seg ut, rekker de ikke det de har planlagt. I trivselsundersøkelser kommer det stadig kritikk av Johannas utålmodighet. Hun har ikke forstått det før nå: Ikke alle er som henne.

Johannas valg

På personalmøtet inviterer Johanna medarbeiderne til å reflektere rundt det de har hørt om langsom pedagogikk. Hun lister opp fordeler som en langsommere pedagogikk vil gi dem: «Barna får mer rom for langvarig lek og utforskende læring gjennom kropp og sansing, og ansatte får bedre tid til å være med i leken. Hverdagen blir mindre hektisk. Dere får bedre tid til å reflektere sammen om det dere gjør.» Men hun ser også utfordringer: «Vi barnehageansatte har krav og planer vi må følge. Det er vanskelig å balansere barnets tempo og ‘systemets’ tempo.» Store barnegrupper og lite bemanning gjør det ekstra krevende. Noen er for effektive (som henne selv), andre kanskje for langsomme. Det krever faglig dyktighet å jobbe på denne måten. Hun inviterer medarbeiderne til å snakke sammen to og to for å finne eksempler på hva de allerede er gode på, og hva som kan være utfordring for deres praksis.

Live er den som tar ordet først. «Jeg tilhører selv de litt mer langsomme typene. For meg ville det ha vært fantastisk hvis målet for dagen hadde vært Å VÆRE. Kanskje kunne vi spille klassisk musikk og lese samme eventyr hver dag gjennom en hel uke? Kanskje hadde det resultert i mer kreative og spennende prosesser med barna?» Turid supplerer: «Det du sier, gjelder bare hvis vi ansatte tar på alvor de mulighetene som god tid gir. Faren for at vi kan bli late, er stor. Det vil kreve mye faglig bevissthet fra oss.» Jonas, barne- og ungdomsarbeider, som har for vane å kalle en spade for en spade, hever stemmen. «Jeg tror dette kan være det som kan åpne opp for å tilrettelegge hverdagen bedre, men enkelte i dette rommet vil nok raskt fristes til å senke tempoet, og det vil igjen føre til irritasjoner og konflikter oss imellom.» Live tar igjen ordet: «Med Johanna som styrer trenger vi ikke å engste oss for at vi ikke får nok fremdrift. Hadde det vært meg som var leder, ville bekymringene du løfter frem, Jonas, vært mer relevante.»

Bli bevisst på ditt eget forhold til tid

En tirsdag formiddag: Pedagogisk leder Julius har bedt om et møte med Johanna. Han vil snakke om det nye prosjektet om langsom pedagogikk. «Jeg tenker vi kan bruke noen uker på å lese oss opp først», sier han. «Kanskje vi kan besøke en annen barnehage som har jobbet med denne tematikken over litt tid? Og så kan vi ha noen refleksjonsmøter med personalet før vi bestemmer oss for hvordan vi skal gå frem.»

Johanna kjenner frustrasjonen boble. Noen uker? De kunne jo startet i neste uke! Men hun tar en pause, puster og tenker: Dette er akkurat det jeg må jobbe med. Julius trenger mer tid enn meg. Det betyr ikke at hans måte er feil.

Forstå at ansatte er forskjellige

Torsdag ettermiddag på personalrommet: Live og Jonas diskuterer høytlesningsstunden. Live sier: «Jeg synes vi kan fortsette å lese den samme boken hele uken. Barna er så inne i historien nå.» Jonas svarer utålmodig: «Men vi har jo tre nye bøker jeg har funnet! Barna blir jo lei hvis vi bare leser det samme.»

Johanna lytter. Hun ser hvordan Live verdsetter fordypning og ro, mens Jonas blir rastløs og vil videre til noe nytt. Begge har gode poenger. Som leder må hun hjelpe dem til å se hverandres styrker.

Noen ansatte jobber raskt og vil komme kjapt i gang. Andre trenger tid til å tenke før de handler. Noen vil ha alt perfekt før de starter. Andre liker nye ideer og endringer. Noen ønsker ro og stabilitet. Alle disse måtene er OK. Som leder må du se og verdsette forskjellene og ta på alvor den du selv er.

Velge oppgaver bevisst

En mandag klokken 13: Johanna sitter på kontoret med en lang liste. Lønnsskjemaene skal fylles ut innen i morgen. Kjøleskapet på blårommet har sluttet å virke. Kommunen vil ha rapport om språkkartlegging innen fredag. Men så banker Live forsiktig på døren: «Har du fem minutter? Jeg er litt bekymret for hvordan samarbeidet fungerer på vår avdeling.»

Johanna ser på klokken. Fem minutter kan bli til tjue. Men hun vet at hvis hun avviser Live nå, kan en liten bekymring vokse til et stort problem. «Kom inn», sier hun og legger fra seg lønnsskjemaet.

Det er tre hovedområder du som leder må ivareta: praktiske oppgaver, relasjoner og utvikling.

Praktiske oppgaver er turnus, lønn, bestillinger og vedlikehold – alt som får dagen til å gå rundt. Relasjoner handler om å se hver ansatt, støtte deres utvikling, bygge samarbeid og være tilgjengelig når noen trenger deg. Utvikling betyr å sikre kvalitet, følge med på ny kunnskap, sette mål sammen med personalet og gi ansatte mulighet til å utvikle seg.

Balansere ditt lederskap

To uker senere: Johanna har bestemt seg. På personalmøtet sier hun: «Jeg har tenkt mye på kurset om langsom pedagogikk og på tilbakemeldingene dere har gitt meg. Jeg innser at min utålmodighet kan gjøre hverdagen stressende for dere. Jeg vil fortsatt at vi skal ha høye mål, men jeg må bli bedre til å se at vi kommer dit på ulike måter og i ulikt tempo.»

Jonas smiler lettet. Turid nikker anerkjennende. Live ser fortsatt litt skeptisk ut, men sier: «Det er greit at vi har ambisjoner. Men det er godt å høre at det også er rom for å ta oss litt mer tid.» Johanna må gjøre justeringer. Hun må verdsette at ansatte jobber i ulikt tempo. Hun må ikke la sin utålmodighet dominere. Hun må se verdien i både å være effektiv OG å ta seg tid. Hvis hun ikke gjør dette, risikerer hun at ansatte blir misfornøyde, eller at barnehagen ikke utvikler seg.

Når du er leder, påvirker din personlighet og ditt forhold til tid hele barnehagen. Det viktigste er å kjenne deg selv, forstå at andre er annerledes, balansere ulike behov og være bevisst på hvordan du prioriterer og fremstår i møte med barna, foresatte og dine ansatte.